Dalla valorizzazione delle differenze alla leadership situazionale, passando per mentoring e tecnologia: così le aziende trasformano l’età in un motore di innovazione, coesione e crescita condivisa.
Tutti diversi, tutti uguali. Potremmo descrivere così l’incontro tra diverse generazioni che caratterizza il mondo del lavoro di oggi: Baby Boomers nati tra il 1946 e il 1964, Generazione X venuti al mondo tra il 1965 e il 1980, Millennials registrati all’anagrafe tra il 1981 e il 1996, e Generazione Z i cui rappresentanti sono stati partoriti tra il 1997 e il 2012. Diversi, appunto, per età, valori, aspettative e competenze, ma tutti uguali: nessuno, infatti, vuole sentirsi di “serie B”. La coesione non riguarda tanto o solo la convivenza pacifica tra le diverse età quanto la capacità di sfruttare la varietà di prospettive per creare un ambiente di lavoro inclusivo e collaborativo. È finito il tempo della divisione tra il “tavolo dei grandi” e il “tavolo dei piccoli”: serve una “grande tavolata” che permetta a tutti di sedersi. Proviamo a riflettere facendoci aiutare da Cristina Colombo, manager di Kantar Insights Division Italy, che ha contribuito al libro dell’associazione non profit Side by Side focalizzata sulla promozione del valore attraverso la diversità.
Di che cosa parliamo:
- Pluralità di visioni tra le generazioni al lavoro
- Terreni comuni tra le generazioni al lavoro
- La leadership situazionale
- Cosa fare in azienda
- La tecnologia per favorire dialogo e collaborazione
Pluralità di visioni tra le generazioni al lavoro
Le quattro generazioni attive nel mondo del lavoro portano con sé valori, aspettative e stili di lavoro differenti. Come spiega Kantar, parliamo di differenti modi di interpretare la realtà professionale. Prendiamo, ad esempio, l’aspetto dei valori, della gerarchia, della gestione del tempo e del riconoscimento: «Per le nuove generazioni è imprescindibile lavorare per un’azienda che rifletta i propri valori. Anche l’orientamento aziendale a favore di D&I mostra un pattern interessante, con il punto massimo, per nulla scontato, nella Gen X». In merito all’organizzazione, «i Baby Boomers e la Gen X tendono a privilegiare gerarchie e strutture consolidate, mentre i Millennials e i Gen Z prediligono ambienti più fluidi e informali». Per non parlare, poi, di come gestire il tempo: i più senior sono abituati alla presenza fisica in ufficio mentre per le nuove generazioni il remote working e la flessibilità oraria sono imprescindibili. Infine, per quanto riguarda i feedback, i Millennials e la Gen Z paiono ricercare riscontri continui e il coinvolgimento attivo.
Terreni comuni tra le generazioni al lavoro
Fin qui le differenze. Ci sono, tuttavia, tanti punti di contatto che vanno valutati molto attentamente. Il primo riguarda la valorizzazione del contributo individuale e della crescita: «Indipendentemente dall’età, i lavoratori vogliono sentirsi parte di un’organizzazione che valorizzi il loro contributo e offra un lavoro stimolante», dice Colombo. Comune, poi, è il desiderio di stabilità economica: pur con sfumature diverse (che si tratti di sicurezza dell’impiego a lungo termine, benefit aziendali o di un’entrata regolare che consenta flessibilità e autonomia), il tema della stabilità economica è un valore intergenerazionale. Infine, c’è il tema del mentoring: progetti di mentoring cross-funzionali o intergenerazionali vengono riconosciuti, da tutte le generazioni, come una leva di gratificazione individuale.
La leadership situazionale
La lista delle cose da fare chiama in causa anzitutto i manager. Di fronte a sensibilità ed esigenze differenti serve uno stile di leadership situazionale in grado di alternare la guida diretta alla delega in base al livello di esperienza e all’autonomia dei collaboratori. «Fondamentale è la creazione di un ambiente inclusivo e collaborativo, che passi dall’organizzazione di team intergenerazionali per favorire la contaminazione di idee e la collaborazione tra approcci diversi e migliorare la qualità del dialogo intergenerazionale (si pensi alla potenza del reverse mentoring)», dice Colombo. Serve, ad esempio, la personalizzazione dell’employee experience con l’offerta di percorsi di crescita su misura, il disegno di opzioni di lavoro ibrido e la promozione di politiche di work-life balance che rispettino le diverse esigenze. Altrettanto importante è l’uso dei feedback con incontri periodici per chi preferisce una guida strutturata (come la Gen X e i Baby Boomers), aggiornamenti informali e continui per chi cerca coinvolgimento immediato (per i Millennials e la Gen Z). «La chiave di volta – tira le somme Colombo – è valorizzare il contributo di ogni generazione nella costruzione della visione aziendale, rendendo tutti parte del cambiamento e sostenendo la diversità come valore competitivo. Investire in queste dinamiche non solo riduce i conflitti, ma trasforma la diversità generazionale in un motore di innovazione e crescita».
Cosa fare in azienda
Gli esperimenti positivi in atto nelle aziende sono tanti: prendiamo il caso di BNL BNP Paribas e del suo programma Reciprocal Value all’interno della Faculty People dell’Academy, che trasforma il divario generazionale in un ponte di competenze: «Con 1.800 partecipanti registrati nel 2025 – racconta Marina Neri, recruitment & mobility leader – questo programma ridefinisce la collaborazione aziendale. Al centro non ci sono ruoli o età, ma persone pronte a scambiare valore, abilità ed esperienza. È un percorso fondato su reciprocità, trasferibilità e intergenerazionalità per costruire un’organizzazione dove il sapere è un bene comune e sempre trasferibile».
Altrettanto significativo è il lavoro fatto da Accor, il gruppo alberghiero che ha lanciato un programma dedicato alle risorse interne molto interessante. Si chiama Talent reveal e consiste – spiega Enrica Tomei, people and culture ops manager – in un percorso di sei mesi avviato nel 2024 per far emergere e consolidare il potenziale dei collaboratori: «Coinvolge ogni anno circa 30 colleghi provenienti da funzioni e fasce generazionali differenti, con l’obiettivo di sviluppare consapevolezza, capacità di leadership e visione strategica. Il programma favorisce uno scambio continuo tra esperienze senior del coach e prospettive più giovani del talent, creando un ambiente in cui il confronto diventa un acceleratore di crescita reciproca».
Parlando di collaborazione in azienda spicca il caso di Gen Marelli o Gen M, il programma per i talenti ad alto potenziale nelle fasi iniziali di carriera, pensato per la Gen Z e i Millennials: «Essi collaborano con l’executive committee su iniziative strategiche – dice Gionata Liotta, HR senior manager di Marelli –. Lo scopo del programma è offrire mentoring alla nuova generazione di talenti da parte dei leader più importanti dell’azienda (il global executive committee) e, al tempo stesso, fornire reverse mentoring ai leader, presentando loro le prospettive e le idee della nuova generazione. In questo modo si contribuisce a guidare la strategia e si dà visibilità alla nuova generazione Marelli». Concretamente, ogni anno il programma riunisce alcuni dipendenti della Gen Z e Millennials ad alto potenziale, che hanno la possibilità di vedere dall’interno come l’azienda opera a livello di leadership: parallelamente, essi offrono agli executives il reverse mentoring, apportando nuove prospettive e idee dalla generazione più giovane. Più che una semplice iniziativa di sviluppo, «“Gen M” agisce come un acceleratore strategico, offrendo ai membri attività formative di leadership, collaborazione trasversale e visibilità globale nell’organizzazione. Attraverso Gen M Marelli sta coltivando una comunità dinamica, orientata al futuro, capace di contribuire alla strategia e guidare l’evoluzione dell’azienda in un settore in rapida trasformazione».
La tecnologia per favorire dialogo e collaborazione
C’è un ultimo aspetto che può fare la differenza in azienda per favorire il dialogo e la collaborazione: parliamo della tecnologia che – come rimarca Colombo – «se usata in modo strategico, diventa un facilitatore di connessioni tra generazioni, trasformando le differenze in opportunità di crescita e innovazione. Un esempio efficace è il reverse mentoring digitale, dove i giovani condividono competenze tech con i colleghi senior, ricevendo in cambio competenze strategiche, di leadership e in generale di esperienza professionale. Strumenti di comunicazione come Microsoft Teams e community digitali favoriscono lo scambio quotidiano, adattandosi a stili diversi. L’intelligenza artificiale, poi, personalizza i percorsi di crescita e semplifica la comunicazione, grazie a chatbot e assistenti virtuali. Allo stesso modo, la gamification nei percorsi formativi aumenta l’engagement e stimola il team building intergenerazionale. Alcune aziende si spingono oltre, organizzando veri e propri hackathon che vedono lavorare fianco a fianco talenti di ogni età per co-progettare soluzioni innovative». È la collaborazione tecnologica da vedere non solo come uno strumento di produttività, ma anche come un ponte tra generazioni, capace di alimentare innovazione e senso di appartenenza.
