Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z: la convivenza in azienda è complessa. La chiave è favorire scambio, mentoring e contaminazione per far crescere persone e performance.
Gen Z. Serve trovare la quadra. Proviamo a vedere cosa fare con l’aiuto di Luca Quaratino, ricercatore in organizzazione aziendale dell’università IULM di Milano, e Vittorio D’Orsi, vicesegretario generale della Federazione STEM, a partire dal libro Side by Side: oltre la diversità.
Quattro generazioni al lavoro, il cortocircuito comunicativo
Le evidenze sono sotto gli occhi di tutti: «Da un lato – spiega Quaratino – l’allungarsi delle aspettative di vita e la revisione dell’età di pensionamento determinano un protrarsi del periodo trascorso al lavoro. Dall’altro, i sempre più rapidi cambiamenti sociali e culturali determinano un accorciamento dei cicli generazionali: se nel mondo lento di ieri i nostri bisnonni e nonni presentavano ridotte differenze negli stili di vita, oggi quelle che emergono tra noi e i nostri figli tendono a farsi sempre più ampie». Il frutto di queste dinamiche è dato dal concentrarsi, all’interno dei luoghi lavoro, di un numero crescente di generazioni, caratterizzate da differenze marcate di valori, atteggiamenti e comportamenti. Il rischio è quello di cortocircuiti comunicativi, che è necessario prevenire.
La disaffezione al lavoro dei più giovani
Come già indicato nel rapporto redatto dal Censis e relativo al 2024, il 62% degli occupati ritiene la retribuzione non soddisfacente alle proprie ambizioni, il 43,3% pensa di ricoprire una posizione lavorativa non adeguata al titolo di studio e il 29,7% sente la minaccia di perdere l’occupazione lavorativa a causa delle nuove tecnologie, in particolare l’intelligenza artificiale. Le nuove generazioni – spiega D’Orsi – «manifestano una disaffezione rispetto al contesto lavorativo ritenuto “noioso”, privo di stimoli e pieno di ostacoli da parte delle generazioni più adulte ed esperte, spesso resistenti o refrattari a nuove idee». Il fenomeno di “uscita” dal nostro Paese dei nuovi esperti – aggiunge il vicesegretario generale della Federazione STEM – «trova una spiegazione nel fatto che il contesto di riferimento è un ambiente assolutamente ostile, talvolta addirittura “tossico” dal punto di vista sociale».
La concezione del tempo e le aspettative differenti
Le divergenze sono reali: «Si tratta di far incontrare “tribù” che parlano linguaggi diversi e sono portatrici di valori di riferimento e visioni differenti – dice Quaratino –. Si pensi alla concezione del tempo di lavoro, inteso sia come quantità di energie da dedicarvi ed equilibrio da ricercare con la propria vita personale, sia come orizzonte temporale delle proprie progettualità. Giovani e senior si differenziano profondamente nelle aspettative che hanno verso l’organizzazione, nel vivere la gerarchia e il rapporto con l’autorità, o nel livello di trasparenza atteso nei processi comunicativi e di sviluppo. Si tratta di dinamiche di interazione complesse, in cui il rischio più frequente è quello di cadere nella trappola dei pregiudizi e degli stereotipi reciproci. Questi pregiudizi finiscono per bloccare in partenza il dialogo e non permettono un mutuo riconoscimento».
La pratica della commistione generativa tra le generazioni
Occorre, dunque, di rimboccarsi le maniche. Serve la ricerca di terreni e di spazi di esperienza comuni: «La strada – commenta Quaratino – è quella di creare opportunità di scambio e di confronto finalizzate ad allargare lo sguardo sui fenomeni, ad arricchire la propria prospettiva generazionale attraverso la messa in discussione dei propri punti di vista e la contaminazione con altre chiavi di lettura ed esperienze». In sintesi, lo spirito dovrebbe essere quello di «moltiplicare le occasioni di “commistione generativa” tra le diverse generazioni, accrescendo la consapevolezza e il riconoscimento umano e professionale dell’altro da sé. Ne può derivare una spinta decisiva a superare i silos, le barriere culturali e i pregiudizi reciproci».
La fertilizzazione incrociata per valorizzare le competenze
C’è un secondo passo da fare: è quello di valorizzare le competenze e le attitudini di ciascun gruppo generazionale: «Capire quale valore aggiunto ciascuna generazione è in grado di apportare è la premessa per valorizzarne il ruolo e il contributo – chiude Quaratino –. Nell’attuale contesto competitivo, sono tutte necessarie. Anzi, è proprio il loro dialogare e interagire in modo fecondo che permette di accrescere la capacità dell’organizzazione di essere efficace e innovativa rispetto all’evoluzione dei mercati. Dal punto di vista pratico questa “fertilizzazione incrociata” può essere favorita da azioni di mentoring e di reverse mentoring». La via è indicata.
