La gender diversity come questione collettiva: perché il coinvolgimento attivo degli uomini è centrale per ridurre il gender gap e trasformare davvero i luoghi di lavoro. Changes ne parla con Maurizio Mosca, gender expert di Winning Women’s Institute, società benefit che dal 2017 lavora sulla parità di genere nelle organizzazioni e che ha creato la prima certificazione privata italiana sul tema.
Nonostante anni di impegno, la parità di genere nei luoghi di lavoro resta un obiettivo lontano. Le donne continuano a incontrare ostacoli strutturali: carriere più lente, carichi di cura sbilanciati, modelli organizzativi rigidi e una cultura che spesso attribuisce a loro la responsabilità del cambiamento. Secondo il rapporto Grant Thornton Woman in Business 2025, al ritmo attuale le donne raggiungeranno il 50% del management solo tra 25 anni. Perché questa lentezza? Perché continuiamo a usare strumenti vecchi per problemi nuovi. Il cambiamento richiede nuovi modelli, non aggiustamenti cosmetici. Negli ultimi anni sono cresciute formazione manageriale e nuove metriche, ma manca ancora un salto di sistema: una misurazione nazionale dell’impatto e una responsabilità politica nel trasformare le buone pratiche in standard. E poi c’è un equivoco di fondo: non si tratta di “formare le donne”, per averne di più con certe caratteristiche possedute dai manager maschi, ma di cambiare i modelli organizzativi che le respingono.
Finché le strutture restano le stesse, i numeri non si muovono. Eppure, nessuna trasformazione può avvenire se coinvolge solo metà della popolazione. Da qui l’urgenza di coinvolgere gli uomini soprattutto nei luoghi di lavoro perché nessuna organizzazione può funzionare se metà delle persone resta spettatrice. Changes ne ha parlato con Maurizio Mosca, gender expert all’interno di Winning Women’s Institute che dice: «La parità di genere è un valore universale e una leva di competitività, non un tema per donne. Quando le aziende iniziano a misurarsi seriamente, anche il management maschile entra in gioco: apprende, progetta, cambia. La parità migliora il benessere organizzativo, rafforza la performance e rende un’azienda più capace di attrarre e trattenere talenti. Chi guida persone non può ignorarlo: chi lo fa, resta indietro».
Winning Women ha proposto il Manifesto dei 5 SÌ degli uomini che fanno la differenza individuando cinque aree di intervento per gli uomini. Quali sono le più decisive per cambiare davvero il lavoro?
La prima è la più scomoda: serve misurare. Occorre basarsi su dati reali: analizzare retribuzioni, carriere, processi e dinamiche interne per individuare dove si generano le disuguaglianze. Senza misurazione non esiste cambiamento. Poi chiediamo di prevenire molestie e violenze con sistemi chiari, di investire nella certificazione per monitorare i progressi e di rendere trasparenti i percorsi retributivi e di carriera. Ma attenzione: trasparenza non significa pubblicare gli stipendi, ma rendere leggibili i criteri di attribuzione. Solo così si individuano i punti in cui si generano discriminazioni. In sintesi, il manifesto chiede ai suoi firmatari una cosa semplice: smettere di dire «sono a favore» e iniziare a dire «io per primo mi impegno a fare».
L’adesione al manifesto è solo simbolica o esiste un vero meccanismo di responsabilità?
Le aziende chiedono accountability e noi con l’adesione al manifesto cerchiamo di renderla visibile. Ciò premesso, non diamo la caccia ai firmatari inattivi, per additarli al pubblico ludibrio, ma nei nostri incontri annuali di attivazione culturale promuoviamo un lavoro costante di valorizzazione delle esperienze che hanno trasformato davvero processi e comportamenti. La cultura cambia quando si vedono esempi concreti, non quando si firma un documento.
Quali sono le buone pratiche più efficaci che avete osservato nella vostra attività con le aziende?
Una delle più efficaci riguarda gli obiettivi manageriali. In molte aziende gli MBO (Management by Objectives o gestione per obiettivi, un modello strategico che allinea gli obiettivi individuali a quelli aziendali) non includono la parità di genere, e introdurre dall’alto questo parametro rischia di essere percepito come un’imposizione. Il percorso più efficace è graduale: si parte da una mappatura partecipata dai manager degli obiettivi possibili, li si sperimenta per un anno senza impatto economico sulla parte variabile di retribuzione e solo in seguito vengono inseriti negli MBO.
In questo modo la parità non diventa un obbligo calato dall’alto, ma una responsabilità che nasce dalla consapevolezza. Un’altra pratica molto potente è la formazione manageriale mirata agli uomini: non si tratta di “rieducarli”, ma di dotarli di strumenti nuovi per includere una pluralità di talenti. Quando un manager comprende dove è incompleto, cambia il proprio comportamento e cambia l’organizzazione.
Gli strumenti normativi, cioè quote, trasparenza salariale, congedi obbligatori, accelerano davvero il cambiamento?
Sono indispensabili, ma non bastano. Il problema è considerarli la soluzione, quando sono meramente una leva. Le quote hanno portato più donne nei consigli di amministrazione, ma non hanno trasformato la cultura imprenditoriale. Paradossalmente, le aziende non obbligate ad averle hanno più donne negli executive board: dove c’è convinzione, il cambiamento è più profondo. Insomma, la norma serve, ma senza cultura, dati e formazione resta un guscio vuoto.
Chi è più avanti sulla parità in Italia: pubblico o privato?
Il privato, senza dubbio. Proprio perché non è obbligato e quindi sceglie di farlo. La pubblica amministrazione ha linee guida sulla parità da anni, ma quasi nessuno le applica. Si pensa che «ci sono già molte donne», ma la parità non è una questione di numeri: è una questione di modello organizzativo. Se la pubblica amministrazione vuole competere per attrarre talenti, deve diventare più inclusiva e più performante.
Ci siamo concentrati sulle modalità di coinvolgimento degli uomini. Ma le donne stesse, come possono convincere gli uomini a partecipare al cambiamento?
Serve coerenza. Per esempio, non possiamo criticare i manel, ovvero i panel solo maschili, e poi giustificare i womanel, i panel solo femminili, «perché una volta tanto lo facciamo anche noi». Se crediamo nell’equilibrio, dobbiamo praticarlo. Finché uomini e donne combattono battaglie separate, gli uomini resteranno percepiti come causa del problema ma non come parte della soluzione. E senza uomini che collaborano, il cambiamento alla fine non arriva.
