Lo insegnano le squadre imprenditoriali. Riflettiamo a partire dai casi di Netscape o Hewlett-Packard per arrivare a una sintesi che possa servire a tutti a prescindere dal settore in cui operiamo.
Meglio accompagnati che soli. Vale nel mondo del lavoro: il team, assieme ai prodotti e ai servizi, fa la forza dell’impresa. Lo insegnano le squadre imprenditoriali. Riflettiamo a partire dai casi di Netscape o Hewlett-Packard per arrivare a una sintesi che possa servire a tutti a prescindere dal settore in cui operiamo.
Di cosa parliamo:
- il caso di Netscape, eterogeneità delle competenze dei fondatori Clark e Andreessen
- il caso di Hewlett-Packard, omogeneità delle competenze dei fondatori Hewlett e Packard
- la diversità dei membri come punto di forza e di debolezza
- l’importanza degli obiettivi e degli stili di leadership condivisi
Netscape, eterogeneità delle competenze
Partiamo a riflettere da un caso concreto, quello di Netscape Communications, l’azienda statunitense di servizi informatici che creò il primo browser di successo nella storia dell’informatica. Nacque nel 1994 in California grazie all’imprenditore attivo nell’ambito degli hardware e dei software Jim Clark (classe 1944) e allo sviluppatore Marc Andreessen (classe 1971). Il successo della loro società fu dovuto all’eterogeneità delle loro competenze: manager il primo, informatico il secondo, creatore quest’ultimo nel 1992 del browser NCSA Mosaic per il National Center for Supercomputing Applications. Allora – dopo il lancio avvenuto nel 1994 – Netscape diventò il browser più diffuso, soppiantato successivamente da Internet Explorer nel corso della cosiddetta “prima guerra dei browser”.
Hewlett-Packard, omogeneità delle competenze
Caso altrettanto concreto ma totalmente differente è quello della multinazionale americana dell’informatica Hewlett-Packard. Fu fondata in California, molti anni prima di Netscape Communications, da Bill Hewlett e David Packard, entrambi ingegneri elettronici formatisi a Stanford, classe 1913 il primo e 1912 il secondo. Nel 1939 i due professionisti, scomparsi nel 2001 e nel 1996, mossero i primi passi nel garage di Packard a Palo Alto. Ciò che contraddistinse il loro gruppo fu l’omogeneità delle competenze: entrambi erano specialisti dell’informatica, ma non avevano esperienza nell’ambito manageriale e commerciale.
Diversità dei membri punto di forza e di debolezza
I casi di Netscape e Hewlett-Packard ci aiutano a riflettere su come il successo nasca dall’unione delle forze: può essere originato da competenze complementari oppure molto simili, ma alla base sta il fatto che Andreessen non avrebbe potuto creare la Netscape Communications senza Clark, così come Packard non avrebbe dato vita alla Hewlett-Packard senza Hewlett.
L’eterogeneità dei componenti di un team (vale per le competenze così come per le differenze sociali e culturali), in particolare, permette di promuovere l’innovazione e la creatività all’interno dell’azienda, rendendo il gruppo flessibili e aperto. Il rovescio della medaglia, tuttavia, consiste nel fatto che le differenze possono generare problemi di comunicazione tra i membri, rendendo difficile il coordinamento delle attività e rallentando l’iter decisionale.
L’importanza di obiettivi e stili di leadership condivisi
Proviamo a tirare le somme. Eterogenei oppure omogenei, il segreto del successo di un gruppo sta nella partecipazione agli stessi obiettivi e, prima ancora, dei principi che sono alla base della cultura aziendale. Altro punto di forza è l’adozione di un modello di leadership comune che, ai giorni d’oggi, non può che essere condivisa. È tempo, in particolare, di “shared leadership”: il presente lavorativo è nelle mani di più generazioni, junior e senior. Si parla di una forza lavoro di cinque generazioni: la carta vincente è la sintesi basata sull’identità degli obiettivi da raggiungere e dei valori da praticare.
