Chi abiterà il mondo di domani?
Uno studio recentemente pubblicato nei Proceedings of the National Academy of Sciences, tra le più autorevoli pubblicazioni scientifiche statunitensi, ha previsto come cambieranno
Di fronte a incertezze politiche, mercati instabili, concorrenti inediti e nuove tecnologie, come reagiscono e quale forma prendono i modelli organizzativi, e la gerarchia?
Di fronte a incertezze politiche, mercati instabili, concorrenti inediti e nuove tecnologie, come reagiscono e quale forma prendono i modelli organizzativi, e la gerarchia ?
Tra gli schemi articolati delle multinazionali e le strutture leggere delle start up, c’è un modello che oggi funziona meglio degli altri? La gerarchia serve ancora? E i network? Proprio oggi è importante farsi qualche domanda sulla struttura delle organizzazioni, quella che dà una forma alla loro gestione e ne plasma i cambiamenti, perché il livello delle instabilità che sollecitano questi cambiamenti è cresciuto vertiginosamente.
PERCHÉ CAMBIARE MODELLO
Prima non si cambiava mai. Per anni aziende, partiti, organizzazioni religiose resistevano ai cambiamenti con solidità, mantenendo quegli schemi rigidi e articolati che le rendevano robuste. E in effetti non ce n’era la necessità perché le mutazioni esterne che imponevano un cambio di forma all’interno, erano molto rare. Aziende come Ford, o multinazionali come General Motors, hanno avuto modelli durevoli e solidissimi, così come alcune realtà politiche. La Stasi, il servizio segreto della Germania Est, per quarant’anni ha conservato una un rigidissimo modello gerarchico a tre livelli – centrale, provinciale e locale – con a capo della piramide Berlino (Est), 15 capoluoghi di provincia e 217 sezioni comunali; aveva uno schema che oggi definiamo proprio ministeriale.
Incrociava linee operative (strutture di comando “a filiera”) e una presenza sul territorio fittissima, che insieme creavano un sistema di controllo capillare e totalizzante. Oggi sistemi del genere non reggerebbero più, perché non è possibile per anni fabbricare sempre la stessa automobile nera, il mondo non è più diviso in due, e gli stimoli esterni sono aumentati in numero e frequenza. Prendiamo le aziende. Ogni giorno affrontano:
ADATTAMENTO CONSAPEVOLE
Questi sono solo alcuni degli elementi che possono rendere il paesaggio più incerto, e impongono un adattamento frequente delle strutture organizzative.
Ovviamente ci interessa l’adattamento consapevole, quello che trasforma le condizioni esterne in regole e strutture imposte; che va in cerca di un modello che funzioni meglio con le condizioni nuove. La gerarchia delle organizzazioni è infatti imposta, mentre quella che si trova in natura, che fa emergere il maschio alfa in un branco o in una partita a calcetto in oratorio, nasce da un adattamento naturale.
Infatti anche i Cda, gli statuti di una piccola azienda di provincia si adattano, ma lo fanno attraverso scelte consapevoli. Regole che distribuiscono poteri differenti a persone differenti, per dare all’azienda:
Se le condizioni di anni fa lasciavano che le aziende cambiassero le proprie regole di governo poche volte durante la loro vita, oggi l’adattamento è richiesto più spesso.
QUALI SONO LE FORMULE
Oggi, per esempio, la nascita continua di piccole imprese ha fatto nascere un modello nuovo, quello delle start up, con:
Si è visto poi, e lo ha confermato uno studio recente del MIT, che la gerarchia, se eliminata completamente, può indebolire la struttura, amplificare i conflitti e portare a confusione interna.
Il rischio, per le aziende grandi, è però di appiattire troppo la struttura e renderla inefficace, e per quelle piccole, una volta cresciute, di non trovarsi più un manager sopra la testa, ma un dittatore che finge solo un po’ di delegare e consultarsi con gli altri, come recita la nota frase di un imprenditore milanese “mi sono riunito e abbiamo deciso“.
NETWORK PER EVITARE L’AUTOCRAZIA
Per sfuggire alla verticalità assoluta che porterebbe all’autocrazia o all’orizzontalità che può condurre a una confusa liquefazione, è emerso un nuovo modello. Quello del network.
Non è uno schema che sostituisce la gerarchia, ma la integra. Una struttura fatta a rete, con i relativi nodi, dà oggi più solidità, e lo conferma lo studio imponente di Albert Barabasi nel libro Network Science (Cambridge University Press).
Il network garantisce l’agilità necessaria a reagire velocemente ai cambiamenti, e spesso porta le aziende a creare squadre di lavoro, che nascono, portano avanti un progetto, e si sciolgono una volta che l’hanno realizzato.
Questa “geometria variabile”, che porta i gruppi ad aggregarsi e disgregarsi continuamente, può solo integrare la gerarchia tradizionale, e non certo sostituirla. Si parla infatti di integrazione e non sostituzione, perché se si stabilizza per troppo tempo, la gerarchia genera calcificazioni, lentezze e rigidità che non sono utili nei momenti in cui le coordinate cambiano velocemente; però torna indispensabile quando servono continuità, coordinamento e capacità prendere decisioni difficili.
Il network, e così l’equilibro e il conflitto tra orizzontalità e verticalità – come sostiene lo storico Niall Ferguson nel suo recente libro “La torre e la piazza, le reti, le gerarchie e la lotta per il potere” – sono questioni che ricorrono nella storia dell’uomo.
Oggi, per esempio, si è aggiunta la rete ad amplificare la possibilità di saltare o eliminare le gerarchie: in più modi ne minaccia tutte le forme, compresa quella del sapere, tentando di cancellare la differenza tra l’esperto e il dilettante.
Ma le ragioni recenti per cui le gerarchie sono messe in discussione non provengono solo dalla tecnologia o da fattori economici. Dal ’68, di cui ricorre il cinquantesimo anniversario, i Paesi occidentali hanno volontariamente cercato di stravolgerne tutte le basi, non solo tentando di eliminare i concetti più “artificiali” di padrone, capo, leader, ma anche quelli della gerarchia più naturale, quella tra padre e figlio. Immaginiamo quindi l’ulteriore difficoltà a ristabilire un organizzazione ordinata in ambienti economici come quello italiano, dove le aziende sono per la maggior parte familiari.
In ogni caso il problema è ovunque attuale. Infatti, secondo un recente sondaggio realizzato da Deloitte su un grande numero di imprenditori americani, la costruzione delle organizzazioni del futuro è un tema centrale per quasi la totalità delle imprese, ma pochissime comprende come farlo. Pur essendo un percorso che influisce su produttività, performance finanziarie, coinvolgimento e impegno dei dipendenti, non c’è ancora una ricetta definitiva, se non un avvicinamento graduale al meglio, fatto di tentativi ed errori.