Welfare Aziendale: l’analisi dell’impatto sociale

Perché il Gruppo Unipol ha inserito nella politica di sostenibilità l’impegno a misurare l’impatto del programma messo in atto.

Unipol ha formalizzato nella Politica di Sostenibilità l’impegno a misurare l’impatto delle azioni messe in atto. La misurazione, in generale, consente di decidere in quale direzione continuare, ampliare, reindirizzare un determinato programma, ma anche di “rendere conto” ai vari stakeholder coinvolti.

Per capire cosa ci ha portato a voler estendere la misurazione dell’impatto sociale al Welfare cosiddetto “di secondo livello” partiamo da alcune considerazioni.

Quando parliamo di Welfare Aziendale viene sempre ribadita la sua importanza per i benefici attesi in termini di benessere per i dipendenti e le loro famiglie, di vantaggi per l’azienda (in termini di clima aziendale, senso di appartenenza, capacità di retention e di attraction e quindi produttività), per il territorio e, non da ultimo, in termini di reputation sul mercato. Ma per l’appunto è necessario dotarsi di strumenti di misurazione per cogliere queste dimensioni e poter indirizzare le iniziative di Welfare a tali fini, tanto più se si considera il Welfare anche come una forma di remunerazione erogata sotto forma di un sistema di servizi, facilitazioni e iniziative finalizzate a sostenere il non sempre facile equilibrio tra le esigenze della vita professionale e le esigenze della vita personale, facendo in modo che il positivo svolgersi dell’una migliori lo svolgersi dell’altra e viceversa.

 Negli ultimi 5 anni Unipol ha via via aggiornato la propria proposition sul Welfare (da ora in avanti ci riferiamo alle iniziative di Welfare di secondo livello), arricchendo l’offerta con iniziative e servizi e nel contempo strutturando strumenti di raccolta ed analisi dei dati per monitorare l’andamento degli interventi, la soddisfazione, i bisogni e l’efficacia rispetto agli obiettivi, strumenti quali Survey su tutta la popolazione aziendale, Focus group e Dashboard di Analytics per valutare l’efficacia anche delle azioni di comunicazione, oltre che l’utilizzo dei servizi.

Per quanto importati, dalle risultanze emerse da queste analisi non emergeva ancora con piena contezza il significato profondo del valore generato, ed auspicato, delle iniziative di Welfare in un’ottica multi stakeholder di dipendenti, familiari, territorio e naturalmente l’azienda stessa.

Il Gruppo infatti è convinto che il Welfare aziendale possa essere fonte di innovazione sociale e produrre valore e benessere non solo per i singoli individui, ma per la comunità aziendale e per la società nel suo complesso, e con questo approccio imposta le proprie progettualità di Welfare aziendale affinché abbiano un impatto concreto, capacitante e rigenerante sulla vita delle persone.

Unipol ha quindi, da un lato, integrato l’analisi di Reputation, riproposta tutti gli anni in collaborazione con il Reputation Institute, con un focus sul Welfare. I risultati sono stati molto interessanti perché hanno evidenziato che le colleghe e i colleghi che conoscono l’offerta di Welfare del Gruppo hanno una reputazione migliore dell’azienda, danno una valutazione molto più positiva della dimensione “workplace” e sono più propensi a parlar bene dell’azienda in generale, dei suoi prodotti e servizi e a consigliare ad amici di lavorare in Unipol.

Dall’altro lato è stata avviata l’Analisi d’Impatto Sociale del Welfare per misurare se e quanto ci fossero cambiamenti, positivi o negativi, nelle condizioni delle persone e nell’ambiente in cui lavorano e vivono e se tali cambiamenti fossero riconducibili proprio alle iniziative implementate.

A tal fine sono stati presi a riferimento i principali standard di rendicontazione utilizzati per la valutazione di impatto sociale (metodi di processo, metodi di impatto e metodi di monetizzazione) e sono stati definiti diversi tipi di indicatori, sia quantitativi sia qualitativi, impiegando l’analisi di input, attività, output ed outcome a medio e a lungo periodo.

Per questo progetto Unipol si è avvalsa di un gruppo di lavoro interdisciplinare di professionisti, che potesse mettere a fattor comune sia le migliori competenze tecniche in ambito di misurazione d’impatto che delle politiche di welfare aziendale, composto da:

• Prof. Filippo Giordano – Università LUMSA, Master MSDG in Management of SDGs
• Prof.ssa Claudia Manzi – Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, Psicologia Sociale
• Dott. Carlo Luison – Partner Sustainable Innovation BDO Italia S.p.A.

con Project management a cura della Dott.sa Francesca Romana Rizzi di Jointly – il Welfare Condiviso s.r.l.

Il progetto è stato articolato in diverse fasi:

1.      Definizione benefici attesi dal Welfare

La definizione dei benefici attesi discende dalle strategie e dagli obiettivi di Welfare che l’azienda si è data ed è cruciale perché naturalmente orienta tutte le scelte successive. Nel Gruppo Unipol i principali benefici attesi del Welfare sono: 

1. Per i dipendenti: maggior benessere sulla dimensione personale, inteso come maggiore serenità ed energia, miglior sinergia vita personale e professionale, incremento delle “competenze di vita”, risparmio di tempo, risparmio di denaro, etc
2. Per l’azienda: maggior benessere sulla dimensione lavorativa, inteso come maggiore identificazione con l’azienda, incremento delle competenze trasversali, maggior livello di fiducia, migliore reputation, etc

• Per la famiglia: maggior benessere familiare nell’articolazione dei carichi di cura e nelle scelte cruciali d’istruzione dei figli
• Per il territorio: minor inquinamento; sviluppo dell’indotto economico
  
   

2.      Definizione perimetro di analisi

L’ambito di monitoraggio per il primo anno d’analisi è stato circoscritto a 5 iniziative valutate prioritarie:

• “Maam” (Maternity as a Master), ora Child, il master on line per futuri o neo genitori che allena le competenze soft, trasversali a genitorialità e ruoli professionali;
• i programmi di orientamento scolastico, “Push to Open Junior” per i ragazzi delle scuole Medie e “Push to Open” per i Diplomandi, per l’accompagnamento informato e ragionato sul cosa fare dopo;
• Le Borse di studio Intercultura per consentire alle figlie e figli dei colleghi di svolgere un programma estivo o annuale all’estero;
• Il programma Fragibilità, a sostegno dei caregiver e dei loro familiari non autosufficienti tramite il contact center dedicato ed una rete integrata di servizi su scala nazionale;
• I Servizi Libera Tempo, offerti nelle principali sedi del Gruppo, quali per esempio consegna farmaci, lavanderia, calzoleria in azienda, consegna di frutta e verdura biologica, etc. e altri a domicilio
  
   

3.      Definizione Key Performance Indicator (KPI)

Partendo dai benefici attesi si è proceduto ad identificare i KPI, articolati per gli stakeholder ed i progetti a perimetro, quali ad esempio:

• Indice di identificazione con l’azienda
• Competenze trasversali
• Sinergia vita personale e professionale
• Employability dei figli
• Bilanciamento dei carichi di cura degli anziani
• Risparmio di tempo/denaro
• Riduzione CO2, minor traffico e consumi
  
   

4.      Definizione degli strumenti

Gli strumenti utilizzati per lo svolgimento dell’analisi sono stati: survey sviluppate ad hoc, benchmarking, bibliografia scientifica ed analisi desk dei dati.

LE PRINCIPALI RISULTANZE

1. MASTER MAAM (ora Child)

Dall’analisi di Maam si evidenza che:

• migliora la sinergia vita familiare – vita professionale: aumenta la capacità di tenere insieme l’identità di genitore con quella di lavoratore, facendo in modo che l’una dia energia all’altra
• l’identificazione con l’azienda: incrementa di 1 punto, da 3,8 si passa a 4,7 (su una scala 1-7) e da un’analisi di benchmark effettuata dall’Università Cattolica risulta che il dato medio di identificazione con l’azienda in un panel di aziende sia 4,27;
• migliorano le competenze trasversali per l’83% dei partecipanti, in media dell’11%, fino a picchi del 35% (Rilevazione team ricerca MaaM 2015 -2018).
  

Si vedano i principali outcome nella grafica:



BORSE DI STUDIO INTERCULTURA

Dall’analisi emerge che per le ragazze e ragazzi che hanno svolto le Borse di studio vi è un impatto su:

• la scelta di iscriversi all’università, a quale facoltà, e sull’adesione a programmi di mobilità internazionale
• la propensione a viaggiare, imparare una lingua straniera, confrontarsi con situazioni inaspettate e con Paesi e culture diverse
• capacità e competenze trasversali

Si vedano i principali outcome nella grafica:

PUSH TO OPEN

I risultati su “Push to Open Junior” e “Push to Open” mettono in luce impatti molto rilevanti:

• per i dipendenti: per es. cala il livello preoccupazione legata alla scelta, risparmio di tempo nel reperimento delle informazioni, tra loro e i figli, fino a 10 gg; opportunità di raccogliere dati utili di difficile reperimento
• per figlie/i: per es. decisione se iscriversi all’università e a quale facoltà, miglioramento dell’autonomia e delle competenze trasversali, aumenta la fiducia in se stessi
• per l’azienda: aumento la fiducia verso l’azienda, risparmio di tempo
• per il tessuto sociale: aumento della fiducia verso il Sistema Paese, calo degli abbandoni scolastici
  
  

FRAGIBILITA’

L’analisi di impatto del programma Fragibilità ha fatto emergere:

• per i dipendenti: miglioramento nella capacità di gestire la vita privata e impegni di lavoro, capacità di ottenere energia per il lavoro dalla vita privata, alleggerimento del carico di cura sul dipendente e/o sulla sua famiglia, risparmio di tempo nella ricerca di informazioni (fino a 5 giorni lavorativi)
• per l’azienda: l’identificazione con l’azienda aumentata dopo l’utilizzo dei servizi da 3,2 a 4,3 (scala da 1 a 7)
• per la famiglia: migliore distribuzione dei carichi; miglioramento della qualità dell’assistenza del familiare
• per il tessuto sociale: ancorché difficile da misurare, l’indotto generato dalla rete di servizi per i caregiver
  
  

SERVIZI LIBERA TEMPO

Infine per i Servizi Libera Tempo si evidenziano:

• per i dipendenti: risparmio economico e di tempo, facilitata conciliazione nei tempi di vita
• per l’azienda: il risparmio di tempo dei dipendenti e una migliore conciliazione vita personale e professionale rappresenta un valore aggiunto anche in termini aziendali
• per il tessuto sociale: ancorché difficile da misurare, l’indotto generato
• per l’ambiente: 23.000 km risparmiati e conseguenti mancate emissioni di CO2
  

Si veda l’infografica per una visione sintetica e complessiva dei principali impatti articolati per stakeholder:

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Da questi risultati si evidenzia pertanto che i cambiamenti che il Welfare può apportare nella qualità della vita delle persone, delle loro famiglie e più in generale nel territorio e nella società possono essere anche molto rilevanti, con riflessi in tanti casi di lungo periodo.

L’incremento delle competenze trasversali  di genitori e ragazzi, la maggiore identificazione con Unipol, la capacità di tenere insieme l’identità di genitore con quella di lavoratore, facendo in m​odo che l’una dia energia all’altra, la diminuzione delle preoccupazioni nel dover confrontarsi con importante scelte, la disponibilità di informazioni e strumenti altrimenti difficili da reperire, il risparmio di tempo che consente di dedicarsi ad attività a maggior valore aggiunto sono alcuni dei più importanti risultati che questo primo report ci consegna.

L’assunto che il Welfare abbia una funzione generativa, capacitante e rigenerante può trovare così una prima conferma e incoraggia a proseguire creando un sistema ancora più organico e puntuale di misurazione per rendere ancora più solidi questi risultati già molto importanti nel tracciare la direzione.