Nuove competenze, empatia, riqualificazione, gap di genere. Dopo un anno di pandemia, quali sono gli strumenti a nostra disposizione per i prossimi 5 anni?
Abbiamo a disposizione sei strumenti chiave che possono creare l’infrastruttura per un futuro del lavoro migliore. Primo: il miglioramento dei sistemi di informazione sul mercato del lavoro attraverso nuove fonti di dati può fornire ai decisori informazioni granulari e tempestive sulle competenze e sui lavori emergenti e in declino. Secondo: all’interno delle aziende, le soluzioni HR-tech possono fornire un sostegno nell’assunzione di talenti e supportare il processo HR massimizzando la corrispondenza tra domanda e offerta di lavoro nonché l’inclusione. Terzo: le aziende possono implementare sistemi efficaci per gli investimenti nella riqualificazione e nel miglioramento delle competenze dei dipendenti, assicurandosi di disporre dei giusti talenti per prosperare. Quarto: i servizi pubblici possono diventare più efficaci nel riqualificare e migliorare le competenze dei lavoratori che hanno perso il posto di lavoro. Quinto: i governi possono apportare i necessari aggiornamenti al settore dell’istruzione per preparare i giovani per il futuro del lavoro. Sesto: i leader del settore pubblico e privato possono gettare le basi per i mercati di domani che hanno il potenziale di alimentare contemporaneamente la crescita dei posti di lavoro e la crescita economica.
I primi segnali indicano che la crisi causata dalla COVID-19 potrebbe esacerbare le problematiche legate al posto di lavoro. Le aziende devono investire in migliori metriche del capitale umano e sociale tramite l’adozione di metriche ambientali, sociali e di governance (ESG) abbinate a misure rinnovate di contabilità del capitale umano. Come possono farlo?
Esistono varie possibili metriche che le aziende possono iniziare a seguire per garantire la supervisione delle metriche ESG con uno speciale focus sulla dimensione “S” (quella sociale, umana). Oggi molte di queste metriche possono essere aggregate più velocemente che mai grazie all’aiuto delle nuove tecnologie HR. Occorre:
- Valutare se la base di dipendenti di un’azienda rappresenti la popolazione più ampia tramite il monitoraggio dei dati chiave sulla diversità suddivisi per categorie come sesso, razza, etnia, religione, orientamento sessuale e disabilità.
- Rivedere i livelli salariali per stabilire se i dipendenti percepiscono un salario adeguato, calcolare le metriche di equità salariale suddivise per categorie di diversità e monitorare il livello di polarizzazione salariale tra dipendenti senior e junior.
- Tracciare gli investimenti delle imprese nella formazione in termini monetari, come la quota di dipendenti formati, e il numero di ore spese nella formazione. Individuare se l’impresa sta guadagnando o perdendo talenti dotati del giusto mix di competenze.
- Indicare i casi segnalati di violazione dei diritti fondamentali del lavoro. Monitorare i casi di lavoro minorile, lavoro forzato, licenziamento delle donne incinte, molestie sul posto di lavoro, chiara soppressione della contrattazione collettiva e altri indicatori di qualsiasi violazione dei diritti del lavoro.
- Garantire il monitoraggio dei problemi che ostacolano il benessere dei dipendenti nonché degli infortuni sul lavoro o delle malattie imputabili alle condizioni di lavoro. Monitorare l’assenteismo come indicatore di problemi più ampi per la salute e il benessere.
Nel 2020 l’automazione, parallelamente alla recessione causata dalla COVID-19, sta creando uno scenario di “doppio disagio” per i lavoratori. Cosa aspettarsi nel 2021 e nei prossimi cinque anni?
Le prospettive per i prossimi cinque anni dipenderanno dalle scelte compiute oggi dai responsabili politici e dagli imprenditori. Secondo le attuali stime dell’OIL, nel 2020 potremmo avere un deficit significativo di posti di lavoro. Tuttavia, investimenti adeguati nella creazione di posti di lavoro possono scongiurare tale scenario. Per i governi questo significa investire miratamente nei mercati di domani, mentre per le imprese questo comporta una rinnovata imprenditorialità e una svolta nei modelli di business.
L’adozione di soluzioni tecnologiche dovrebbe incrementare in alcuni settori?
La relazione del Forum Economico mondiale dal titolo The Future of Jobs Report rivela le tecnologie che oggigiorno sono ampiamente adottate. Queste comprendono il Cloud Computing, Big data analytics e AI, Internet delle cose e dispositivi connessi, Cybersecurity e crittografia, E-commerce così come l’aumento degli investimenti in robot non umanoidi. I settori che stanno ampiamente adottando almeno due di queste tecnologie comprendono i servizi finanziari, l’industria dei beni di consumo, il settore della salute e della sanità nonché della mobilità.
Il lavoro a distanza è destinato a perdurare e come sta cambiando il nostro tempo lavorativo e l’organizzazione aziendale?
Vi sono chiari segnali del fatto che, con la graduale emersione dalla pandemia, i leader aziendali si stanno incentrando su accordi di lavoro ibridi che includono modalità di lavoro sia in persona sia a distanza. Tuttavia, questo passaggio richiederà nuove pratiche manageriali e la conversione degli attuali spazi per uffici. Nei prossimi due anni, siamo destinati a vedere un passaggio dagli accordi di emergenza pandemica a nuove pratiche di lavoro che combineranno la collaborazione a distanza con quella in persona.
Per i dirigenti aziendali, la pandemia di COVID-19 si sta rivelando una delle più grandi prove di leadership della propria carriera. Non solo devono proteggere la salute dei propri dipendenti e clienti, ma devono anche affrontare un’interruzione di vasta portata della propria operatività, pianificare il recupero e prepararsi a reimmaginare i propri modelli di business per la “prossima o nuova normalità”. Quali sono i modelli migliori?
In base ai case studies che abbiamo esaminato, i leader che hanno dimostrato di essere più efficaci hanno affrontato la pandemia con culture organizzative resilienti che si sono rivelate capaci di adattarsi a circostanze mutevoli. Tali leader sono stati in grado di gestire efficacemente il passaggio al contesto pandemico, concentrandosi al contempo sulla tutela della salute, del benessere e sulla garanzia della produttività della propria base di dipendenti.
In questo contesto impegnativo, quali sono i nuovi compiti per l’inclusione e la diversità?
La pandemia è giunta in un momento di maggiore consapevolezza delle molestie di genere sia nella vita quotidiana sia sul posto di lavoro. Analogamente, gli eventi verificatisi negli Stati Uniti hanno stimolato un dialogo globale sulla persistente discriminazione nei confronti delle persone di colore. Parallelamente, l’attenzione sull’inclusione della disabilità ha ricevuto nuovo impeto grazie a coalizioni leader come Valuable 500. Infine, la comunità LGBTIQ ha continuato a lottare per il riconoscimento legale e per i propri diritti nonostante siano stati compiuti alcuni passi in avanti verso una maggiore consapevolezza dei diritti trans e intersessuali.
La combinazione di questi eventi e l’aumentato attivismo delle nuove generazioni sulla diversità e l’inclusione hanno dato nuovo slancio nell’affrontare la diversità, l’equità e l’inclusione in modo olistico. Inoltre, è sempre più chiaro che i consumatori tengono debito conto dell’impegno delle imprese nei confronti della diversità, dell’equità e dell’inclusione. Oggigiorno, il compito chiave delle imprese è quello di mappare tale lente più ampia e olistica e di individuare modalità di gestione dei dipendenti che incorporino l’equità e l’inclusione nelle pratiche di lavoro aziendali.
La riqualificazione e il miglioramento delle competenze dei lavoratori è un “vecchio” compito delle imprese. La COVID-19 ha accelerato questa tendenza? Le soft skills come l’empatia hanno guadagnato maggior terreno?
Un cambiamento critico intervenuto nella riqualificazione e nel miglioramento delle competenze è la disponibilità di nuovi strumenti digitali per fornire formazione, così come intuizioni granulari innovative su lavori e competenze. Queste due condizioni possono alimentare congiuntamente nuovi sforzi per ravvivare i meccanismi aziendali di riqualificazione e miglioramento delle competenze. I nostri dati mostrano che, mentre le tecnologie continuano a sostituire il lavoro ripetitivo routinario, le competenze esclusivamente umane sono destinate a trainare il successo dei dipendenti e delle imprese nel futuro del lavoro. Si tratta di competenze come l’ascolto attivo, la leadership, l’influenza sociale, la consapevolezza di sé, l’iniziativa, la resilienza e la flessibilità.
Il settore pubblico è chiamato a fornire un sostegno maggiore alla riqualificazione e al miglioramento delle competenze dei lavoratori a rischio o di quelli che hanno perso il lavoro. Quali sono le differenze tra paesi in termini di politiche del lavoro (Europa, USA, Cina, per esempio)?
Una delle differenze chiave tra le varie economie è il livello di investimenti nei sistemi informativi del mercato del lavoro, la disponibilità di finanziamenti pubblici per il miglioramento delle competenze a metà carriera, come i conti per la formazione, e la previsione di una rete di sicurezza sociale che permetta ai lavoratori di passare da un ruolo all’altro senza correre il rischio di cadere in povertà.
Quali sono le competenze emergenti per il futuro del lavoro? Quali sono i lavori emergenti e quelli in declino?
I nostri dati mostrano che il pensiero analitico e l’innovazione, l’apprendimento attivo, la risoluzione di problemi complessi, il pensiero critico, la leadership, l’influenza sociale e la creatività saranno alcune delle competenze chiave nel futuro del lavoro. I ruoli emergenti sono raggruppati in alcune categorie di lavori chiave del futuro, tra cui cloud computing, dati e AI, marketing digitale, sviluppo di prodotti, produzione di contenuti, persone e cultura. I ruoli la cui importanza è destinata a calare sono quelli che dipendono dal lavoro manuale e ripetitivo come gli impiegati di inserimento dati, le segretarie amministrative, la contabilità, gli impiegati che si occupano del libro paga, gli impiegati di magazzino e alcuni ruoli di gestione generale.
Ha collaborato Vesselina Ratcheva, Insights Lead, Centre for the New Economy and Society WEF
Articolo pubblicato su Changes Magazine Work to Place
