Nel suo libro Uncertainty and Enterprise Bhidè mostra come la necessità di gestire il dubbio plasmi le funzioni e le strutture delle imprese, il processo di innovazione e le competenze degli imprenditori rappresentando non un ostacolo ma un’opportunità
Se mi permettete la metafora illuminante, Uncertainty and Enterprise di Amar Bhidè prova a cambiare la luce della teoria economica: non sposta il faro di modelli e statistiche, ma ci mette in mano una torcia per muoverci nei corridoi bui delle decisioni reali con più focus.
Il punto di partenza è Frank Knight: la distinzione tra rischio calcolabile e incertezza vera, quando non abbiamo una lotteria con probabilità note ma un film di cui non conosciamo ancora i personaggi. Bhidè aggiorna Knight in tre mosse. Prima: l’incertezza non è solo una situazione “là fuori”, è uno stato mentale di dubbio. Seconda: ridà dignità all’informazione contestuale (casi, storie, sfumature destrutturate che non entrano in un dataset) accanto ai numeri. Terza: invece di chiedersi se l’incertezza spiega il profitto in astratto, guarda a come genera disaccordi tra persone ragionevoli e a come questi vengono gestiti nelle organizzazioni.
La parte centrale di questo brillante saggio è una passeggiata critica nel pensiero economico del Novecento: Knight ignorato, Friedman che riporta tutto al calcolo probabilistico, Simon che perde influenza, la behavioral che si ferma a bias e nudge più che ai giudizi in condizioni di incertezza. Bhidè non demolisce la microeconomia standard, ma le rimprovera di occuparsi solo dei problemi in cui si possono fare conti, lasciando ad altri il compito di capire come decidiamo quando le serie storiche non aiutano.
Costruire la fiducia con il discorso immaginativo
La sezione più riuscita, probabilmente, è quella sulle diverse “specializzazioni” dell’impresa. Il libro mostra come piccoli imprenditori autofinanziati, angel, venture capitalist e grandi corporation non facciano la stessa cosa su scala diversa, ma occupino nicchie di incertezza differenti. I primi improvvisano in spazi ristretti, i VC filtrano e amplificano alcune scommesse, le grandi organizzazioni trasformano innovazioni già addomesticate in routine. L’economia tradizionale li vede come pedine dello stesso modello; Bhidè li guarda come ruoli in un’opera, con partiture diverse e conflitti di interpretazione.
Molto originale anche la riflessione sul “discorso immaginativo”: racconti, pitch, metafore con cui imprenditori e manager cercano di ridurre il dubbio altrui. Non sono orpelli retorici, ma dispositivi per costruire fiducia quando né i dati né i modelli possono garantire l’esito. Qui il libro dialoga con il dibattito sulla evidence-based policy: Bhidè non invita a rinunciare alle prove empiriche, ma ricorda che in molte scelte cruciali nessun RCT potrà mai dirci cosa accadrà una volta che l’esperimento viene generalizzato al grande pubblico.
Il rischio del progetto ambizioso di Bhidè, forse, è che la torcia prenda il posto del faro: insistendo su casi unici e giudizi contestuali, si rischia di perdere qualunque riferimento generale. A volte l’autore sembra fidarsi troppo della capacità delle “professioni colte” (diritto, medicina, management) di disciplinare da sole il proprio giudizio, e il lettore avrebbe desiderato qualche pagina in più sui loro fallimenti sistematici.
Due luci per illuminare l’innovazione
Per leggerlo al meglio, la metafora aggiustata dall’elettricista, dunque, è quella di un impianto a doppia illuminazione. La luce dei modelli e delle statistiche serve a orientarsi tra i grandi trend, a controllare che le storie non diventino autoinganni. La luce più a corto raggio della torcia (casi specifici, analogie, conversazioni tra persone che non sono d’accordo ma argomentano) è lo strumento con cui si cammina nel buio dell’innovazione. Bhidè non spegne il faro, ma ci costringe a riaccendere la torcia che economisti troppo sicuri di sé hanno lasciato scarica.
Verdetto? Uncertainty and Enterprise è un libro leggibile e godibilissimo, prezioso per chi si occupa di innovazione, politica industriale o di decisioni difficili nelle organizzazioni. Non offre formule consolatorie né check-list operative; offre qualcosa di scomodo e utile: un linguaggio per parlare dell’incertezza senza relegarla a rumore di fondo o a mistero mistico. Dopo averlo letto, ci si scopre meno ansiosi di eliminare il dubbio e più interessati a capire come conviverci, senza smettere per questo di fare la cosa che ci rende più umani: agire.
