Tra fuga dei talenti, gap occupazionali e nuove governance, il futuro delle organizzazioni passa da decisioni condivise, valorizzazione delle diversità e ambienti di lavoro più equi e partecipativi.
Cambiare Paese o cambiare il Paese? È la domanda che si è posta la Fondazione per la natalità che nel 2026, in collaborazione con l’Istat, ha pubblicato la seconda edizione dello studio dedicato alla nostra nazione. Sul fronte del lavoro emergono diversi dati che impongono di aprire gli occhi. Questi numeri rappresentano una richiesta di ascolto da parte dei leader. Più che cambiare Paese serve, infatti, modificare la leadership e la governance delle organizzazioni, affinché siano sempre più inclusive. L’attenzione deve essere a 360 gradi dal genere all’età, all’orientamento sessuale, all’origine etnica, al background culturale e alla condizione psicofisica. Partendo dagli spunti della Fondazione per la natalità e dell’Istat, proviamo a concentrarci sulle questioni relative ai giovani, alle donne e alle persone con disabilità.
Di che cosa parliamo:
- La fuga dei giovani dall’Italia
- La disoccupazione delle donne e delle persone con disabilità in Italia
- La leadership e la governance inclusiva alla guida delle aziende e delle istituzioni
- La gestione dei conflitti intergenerazionali
- Dal feedback al feedforward per creare ambienti psicologicamente sicuri
- Decisioni condivise per valorizzare l’intelligenza collettiva
La fuga dei giovani dall’Italia
I dibattiti pubblici sulla forza di lavoro attuale fanno emergere due dati contrastanti: da una parte le organizzazioni cercano giovani, ma spesso non li trovano; dall’altra i giovani non trovano un Paese in cui, a loro avviso, valga la pena di restare.
- Detto in cifre, il 45 per cento delle imprese non trova candidati, ma ogni anno migliaia di giovani, spesso laureati, lasciano l’Italia.
- Dal 2012 al 2023 sono emigrati quasi un milione di italiani, con una componente giovanile sempre più alta: tra le mete preferite figurano la Germania, il Regno Unito, la Francia, la Svizzera e i Paesi Bassi, ma crescono anche le partenze verso il Canada e l’Australia.
- Nel solo 2023 – segnala il Rapporto Migrantes 2024 – hanno lasciato l’Italia circa 157.000 persone: oltre 36 mila appartengono alla fascia di età compresa tra i 25 e i 34 anni, e il 46 per cento sono laureati.
«È una fuga silenziosa di capitale umano e un danno strategico che il Paese non può più permettersi», tira le somme la Fondazione per la natalità assieme all’Istat.
La disoccupazione delle donne e delle persone con disabilità in Italia
Venendo alla partecipazione al mondo del lavoro delle donne c’è tanto da riflettere.
- Il tasso di occupazione femminile in Italia registrato nel 2024 è stato pari al 53,3 per cento contro una media nell’Unione europea del 65,8 per cento (con un divario di 12,5 punti percentuali).
- L’occupazione maschile si attesta al 72,9 per cento con un divario di genere di quasi 20 punti.
- L’Italia è 24esima su 27 nell’Unione europea per occupazione femminile: nel Mezzogiorno il tasso scende al 34 per cento. Tra le donne con figli piccoli, oltre il 30 per cento è fuori dal mercato del lavoro.
Non parliamo, poi, di chi ha una disabilità: secondo l’Istat solamente il 33,5 per cento delle persone con gravi limitazioni, su un totale di circa 3 milioni, risulta occupato.
Con un tasso di occupazione femminile tra i più bassi d’Europa e la disoccupazione delle persone con disabilità così elevata, stiamo lasciando ai margini del mercato del lavoro tantissime persone.
La leadership e la governance inclusiva per le aziende
La valorizzazione dei giovani, delle donne e delle persone con disabilità nel mondo del lavoro non è, dunque, solo una questione di equità. È una questione di strategia economica. Quando un giovane, una donna o una persona con disabilità trova lavoro in Italia, cresce il PIL e si riduce la povertà. E spesso, aumenta anche la natalità, fattore chiave di sviluppo in un Paese che in 60 anni è passato da oltre un milione di nuovi nati all’anno a meno di 400 mila, e in cui la speranza di vita è salita a 83,4 anni di media.
Serve, dunque, una nuova leadership inclusiva, accompagnata da una governance efficace: se la prima è la capacità personale di motivare e guidare le persone a realizzare la strategia, la seconda è – secondo il glossario della Borsa italiana – «l’insieme di strumenti, regole e meccanismi preordinati alla migliore realizzazione del processo decisionale di un’impresa, nell’interesse delle diverse categorie di soggetti che sono interessati alla vita societaria».
Come racconta Francesca Lai, diversity, equity & inclusion manager di Carrefour Italia nel libro Side by side, oltre la diversità, creare unicità e valore nelle aziende e per le istituzioni, il meglio di un ambiente lavorativo significa «un ambiente in cui ogni persona si sente accolta, riconosciuta e valorizzata, dove può contribuire con la propria unicità e crescere professionalmente senza dover rinunciare alla propria identità. È un obiettivo che va perseguito giorno dopo giorno, attraverso un processo continuo e graduale, con una ferma convinzione da parte della leadership aziendale e una governance dedicata. Questo significa adottare politiche e procedure concrete che promuovano pari opportunità».
La gestione dei conflitti intergenerazionali
Vediamo, nel concreto, cosa possono fare i leader e le aziende tramite l’aggiornamento della loro governance. Il primo passo è quello di imparare a gestire i conflitti tra le generazioni, valorizzando i punti di contatto e facendo attenzione a quelli di frizione. Far lavorare fianco a fianco i Baby Boomers, la Generazione X, i Millennials e la Generazione Z significa sapere che ciascuno è portatore di valori e di aspettative uniche.
Non c’è nulla di male se i Baby Boomers (nati tra il 1946 e il 1964) tendono a valorizzare la stabilità lavorativa e la lealtà aziendale, la Generazione X (1965-1980) ricerca l’equilibrio tra vita professionale e personale, i Millennials (1981-1996) danno priorità alla flessibilità, all’innovazione e a un ambiente di lavoro collaborativo, e se la Generazione Z (dal 1997 in poi) ha più familiarità con la tecnologia ed è alla ricerca dell’autenticità.
Basta che i leader imparino a valorizzare la diversità e a integrarla nei processi decisionali, rendendola parte della governance. «È così che la diversità genera valore: quando diventa motore di crescita, innovazione e sviluppo. Questo processo, però, non deve incepparsi nei passaggi iniziali. Per crescere l’organizzazione deve maturare, perché accogliere la diversità significa anche gestire una maggiore complessità, con la possibilità di incontrare criticità», spiega Alessia Salmaso, co-founder e presidente dell’associazione non profit Side by Side.
Dal feedback al feedforward per creare ambienti psicologicamente sicuri
Oltre a integrare la diversità nella leadership e nella governance delle organizzazioni, un altro passo importante è quello di costruire ambienti di lavoro basati sullo scambio continuo. Incoraggiare il dialogo aperto e adottare la cultura del feedback continuo può migliorare le dinamiche e favorire una maggiore comprensione. Altrettanto importante è la cultura del feedforward: se il feedback si concentra su quanto fatto nel passato, il feedforward si proietta nel futuro, prevenendo gli errori prima che accadano. L’inclusione, dunque, è un percorso basato anche sul feedback e sul feedforward. A maggior ragione con i Millennials e la Generazione Z che – come dice Cristina Colombo, client impact director di Kantar Insights Division Italy – cercano riscontri continui, coinvolgimento attivo e la velocità nella carriera.
Ciascuno, sul lavoro, deve sentirsi sicuro, libero di contribuire, valorizzato e rispettato nella propria unicità, perché il successo di un’organizzazione nasce dalla collaborazione e dal benessere di tutte le persone.
Decisioni condivise per valorizzare l’intelligenza collettiva
Un terzo e ultimo passo da compiere è quello relativo alle decisioni da prendere da parte dei leader. Al posto di agire secondo catene verticali e processi rigidi, il management deve promuovere spazi decisionali equi, reti di collaborazione orizzontali e processi di co-creazione. In questo scenario, «il middle management – puntualizza Vittorio D’Orsi, dottore in Progettazione e Gestione degli Interventi Sociali ed Educativi e in Scienze della Formazione, docente all’Università Europea di Roma – non è più solo un esecutore o un trasmettitore, ma un facilitatore di senso, un attivatore di dialogo tra strategia e operatività».
In ogni organizzazione, piccola o grande che sia, c’è un’intelligenza collettiva che deve essere valorizzata. Non è pensabile di gestire un’azienda o un’istituzione con una donna o con un uomo solo al comando: le sfide del lavoro sono così complesse che servono più punti di vista e competenze molteplici. Sta ai leader promuovere l’intelligenza corale che non è la semplice somma delle intelligenze di ciascuno ma un sapere sinergico. Servono, dunque, leader capaci di decisioni condivise supportati da una governance che metta in rete le competenze e i valori, abilitando processi decisionali fluidi, orientati all’inclusione.
