Indicatori, KPI e ranking sono diventati strumenti centrali nelle organizzazioni. Ma quando la misurazione diventa un fine, rischia di distorcere la realtà che dovrebbe descrivere. Il saggio di Jerry Z. Muller riflette sui limiti della cultura della quantificazione.
C’è una scena, implicita ma potentissima, che attraversa tutto il libro di Jerry Z. Muller: un dirigente entra in un’organizzazione che conosce poco, apre un cruscotto di indicatori, guarda grafici, tabelle, classifiche, obiettivi raggiunti o mancati, e prova subito una sensazione rassicurante. Finalmente tutto è visibile. Finalmente tutto è confrontabile. Finalmente, pensa, si può governare.
È proprio in quel momento, ci dice Muller in Contro i numeri, che comincia il pericolo. Non perché i numeri siano inutili, né perché misurare sia sbagliato. Al contrario: i numeri sono spesso strumenti indispensabili per capire meglio la realtà, correggere errori, rendere meno opaca una decisione. Il problema nasce quando la misurazione smette di essere un mezzo e diventa una religione amministrativa. Quando il numero non serve più a illuminare il giudizio, ma pretende di sostituirlo.
Il titolo italiano, Contro i numeri, è efficace e provocatorio, ma rischia forse di portare il lettore fuori strada. Il titolo originale, The Tyranny of Metrics, coglie meglio il cuore del libro: non la critica della misurazione, ma la critica della sua tirannia. La tirannia comincia quando ciò che è misurabile viene automaticamente scambiato per ciò che conta. Quando il dato diventa una scorciatoia retorica. Quando la performance da certificare prende il posto della qualità da costruire.
Quando le metriche cambiano i comportamenti
Muller, storico delle idee e delle istituzioni, parte anche dalla propria esperienza universitaria. Da direttore di dipartimento, racconta di aver visto crescere il tempo dedicato alla produzione di report, indicatori, rendicontazioni e classifiche, spesso a scapito di attività più sostanziali come la didattica, il mentoring, la ricerca lenta e profonda.
Proprio dentro le università, la pressione a comparare dipartimenti diversi attraverso metriche apparentemente neutrali può produrre giudizi fuorvianti, per esempio quando si confrontano aree disciplinari in cui pubblicare tanti articoli a più mani è la norma con altre in cui il lavoro tipico è il libro monografico, più lento, solitario e difficilmente riducibile a conteggi annuali.
Da lì il libro allarga lo sguardo. Scuola, sanità, polizia, esercito, comunità scientifica, imprese, finanza, filantropia, cooperazione internazionale: il repertorio di Muller è vasto. Il meccanismo, però, tende a ripetersi. Si sceglie un indicatore semplice, lo si carica di conseguenze organizzative, lo si collega a premi, punizioni, avanzamenti di carriera o finanziamenti. A quel punto le persone non cercano più necessariamente di migliorare il servizio, ma di migliorare l’indicatore.
È la vecchia lezione della legge di Goodhart: quando una misura diventa un obiettivo, smette di essere una buona misura. O, detto in modo ancora più brutale, tutto ciò che viene misurato e ricompensato finirà prima o poi per essere manipolato.
Il rischio di misurare la cosa sbagliata
Uno degli esempi più forti è quello della guerra del Vietnam. Robert McNamara adottò il “body count”, cioè il conteggio dei nemici uccisi, come indicatore del successo militare delle operazioni. Più corpi, più progresso.
Ma un conflitto non è una somma algebrica di caduti. Quel numero, apparentemente freddo e oggettivo, finì per oscurare ciò che davvero contava: il controllo del territorio, il consenso della popolazione, la sostenibilità politica e strategica dell’intervento. Peggio ancora, trasformandosi in criterio di valutazione, incentivò esagerazioni, distorsioni e comportamenti in mala fede.
Il punto più interessante del libro, epistemologicamente, è proprio questo: Muller mostra che i numeri non sono mai semplicemente numeri. Sono istituzioni condensate. Dietro ogni indicatore c’è una teoria del mondo, anche quando non viene dichiarata.
Decidere che la qualità di una scuola si misuri soprattutto con i test standardizzati significa già avere un’idea di che cosa sia una buona scuola. Decidere che l’efficienza di un ospedale si misuri soprattutto con tempi, costi e tassi di successo significa già aver selezionato una certa immagine della cura. Decidere che il merito accademico si misuri con pubblicazioni, citazioni e ranking significa già aver scelto una certa definizione di conoscenza.
La nuova burocrazia delle performance
In questo senso, Contro i numeri è un libro prezioso perché aiuta a riconoscere una trappola molto contemporanea: quella della burocrazia empirica.
Non la vecchia burocrazia della carta, del timbro e del faldone, ma una burocrazia più moderna, più elegante, spesso più seducente, perché parla il linguaggio dell’evidenza, della trasparenza, della rendicontazione. Una burocrazia che non chiede più soltanto procedure, ma performance documentate.
Non basta fare bene qualcosa: bisogna renderlo misurabile, confrontabile, indicizzabile. E se ciò che fai bene non entra nella griglia, il problema sembra essere tuo, non della griglia.
La forza del libro sta nella chiarezza con cui Muller smonta questa illusione. Misurare può aiutare, ma richiede giudizio. Bisogna decidere quando misurare, che cosa misurare, come interpretare ciò che si è misurato, quali conseguenze attribuire agli indicatori, chi deve vederli e con quale scopo.
La misurazione non è un’alternativa al giudizio; al contrario, lo esige. È forse la frase che meglio riassume l’intero saggio.
I limiti del libro: perché anche il giudizio umano può sbagliare
Detto questo, il limite principale del libro è quasi paradossale: un saggio che mette sotto accusa l’ossessione per i numeri finisce per offrire pochi numeri a sostegno della propria accusa.
Muller convince, spesso moltissimo, sul piano degli esempi, delle analogie, della diagnosi culturale. Ma resta più debole quando dovrebbe dimostrare in modo empiricamente robusto che un sistema meno ossessionato dalle metriche produca risultati migliori di altri.
Il lettore capisce bene che le metriche possono generare distorsioni, opportunismo, conformismo e perdita di senso. Meno chiaro è quando, quanto e in quali condizioni il loro abbandono o ridimensionamento produca effettivamente istituzioni migliori, servizi migliori, imprese migliori.
Non è un punto critico banale, perché non viviamo in un mondo in cui l’alternativa è tra numeri cattivi e giudizio buono. Anche il giudizio professionale può essere opaco, autoreferenziale, corporativo. Anche gli esperti sbagliano. Anche le istituzioni fondate solo sulla fiducia interna possono coprire inefficienze, favoritismi, discriminazioni, rendite di posizione.
I dati, quando usati bene, servono proprio a rendere visibile ciò che altrimenti resterebbe nascosto. Il rischio di affidarsi solo ai professionisti è che un cattivo insegnante, un cattivo medico o un cattivo dirigente possano continuare indisturbati, mentre gli strumenti di accountability promettono almeno di intercettare incompetenza, pregiudizi e protezioni reciproche.
I numeri sono ottimi servitori, ma pessimi sovrani
Per questo Contro i numeri va letto non come un manifesto anti-quantitativo, ma come un promemoria contro l’idolatria della quantificazione.
Non è un libro contro l’evidence based policy, né contro la valutazione, né contro l’idea che le organizzazioni debbano rendere conto di ciò che fanno. Sarebbe assurdo concludere che, siccome alcune metriche sono distorsive, allora possiamo fare a meno delle evidenze.
Il rischio opposto sarebbe altrettanto grave: sostituire la tirannia dei numeri con la tirannia dell’impressione, dell’autorità o dell’aneddoto.
La vera lezione di Muller è più sottile e più utile. I numeri sono ottimi servitori, ma pessimi sovrani. Funzionano quando sono inseriti in una conversazione competente, quando vengono interpretati da persone che conoscono il contesto, quando non pretendono di esaurire la complessità di ciò che descrivono.
Diventano pericolosi quando si trasformano in obiettivi ciechi, quando inducono gli attori a giocare con il sistema, quando premiano ciò che appare invece di ciò che vale. In fondo, questo è un libro da tenere con l’orecchia piegata, non per smettere di misurare, ma per ricordarsi di fare ogni volta una domanda in più: che cosa stiamo davvero misurando? E, soprattutto, che cosa stiamo smettendo di vedere proprio perché abbiamo cominciato a misurare solo quello?
