Dalle quote rosa ai gruppi spontanei dei dipendenti, la DE&I Inclusion nelle aziende italiane sta diventando più strutturata, ma resta ancora lontana da un approccio davvero inclusivo. Changes ne ha parlato con Silvia Ravazzani.
Secondo l’EY European DE&I Index 2024, solo il 6% delle aziende italiane sta sviluppando una cultura inclusiva completa. Inoltre, se la maggior parte delle aziende del nostro Paese sta adottando iniziative volte all’inclusione, poche hanno un approccio olistico: se il 70% dichiara di aver implementato misure per l’equità di genere, soltanto il 14% ha attuato iniziative per l’inclusione di persone con disabilità.
Perché alcuni obiettivi vengono preferiti ad altri? Changes ne ha parlato con Silvia Ravazzani, professoressa associata di Economia e Gestione delle Imprese, componente del Comitato scientifico e Senior Practice Leader del Centre for Employee Relations and Communication (CERC) dell’Università IULM che ha curato lo studio Diversity, Equity & Inclusion. Stato dell’arte nelle aziende italiane (2022-2024), condotto dal CERC sotto la sua direzione scientifica, mettendo a confronto i risultati del triennio in esame con una survey analoga svolta nel 2010.
Quali sono le ragioni per cui le aziende si attivano sulla DE&I e quali obiettivi si pongono?
Dalla ricerca emerge che poco più dei due terzi delle aziende italiane mostrano un impegno relativamente recente, in un periodo compreso tra uno e cinque anni, mentre il restante di esse è attivo da più tempo, tra i 6 e i 10 anni e oltre. Quanto alle motivazioni, la maggior parte delle aziende dichiara di voler valorizzare la varietà delle caratteristiche delle persone, ritenendo che ciò accresca la capacità dell’impresa di competere e innovare. Accanto a questo obiettivo aspirazionale, le aziende indicano anche l’esigenza di assicurare equità e pari opportunità e quella di rispondere alle aspettative interne di comportamenti responsabili, dato che oggi l’azienda viene vista come un “cittadino” che deve agire in modo etico.
Quali caratteristiche della diversità risultano oggi più prese in esame?
Genere e genitorialità sono le priorità, seguite dall’orientamento sessuale. È un dato che conferma quanto ci sia ancora da fare: già nel 2010 genere e genitorialità erano in cima alle priorità. Oggi, però, l’orientamento sessuale sale al terzo posto, segno di una crescente sensibilità verso i temi dell’identità di genere nella società italiana. Le aziende mostrano inoltre una attenzione, seppur meno prioritaria, anche ad altre caratteristiche e temi quali il tema della malattia e della disabilità, all’età e alla compresenza di più generazioni, alla diversità religiosa, mostrando un’attenzione più ampia rispetto al passato.
I dipendenti come vivono le iniziative DE&I?
In uno dei due sondaggi che abbiamo condotto, coinvolgendo circa 300 collaboratori, costoro hanno espresso apprezzamento per le iniziative, ma anche evidenziato criticità più numerose rispetto a quelle riportate dai manager o hanno segnalato la rilevanza di aree non prese in esame dai manager. Dalle interviste emerge che la resistenza principale si concentra tra dirigenti senior e manager di medio livello: è una resistenza culturale, che diventa un impedimento pratico, perché molti manager non danno tempo ai collaboratori per partecipare alle iniziative, essendo focalizzati sulla performance e ritenendo questi argomenti secondari rispetto al business.
Qual è la maggiore discrepanza tra dichiarazioni e azioni che avete rilevato?
Le pratiche messe in atto non sempre corrispondono agli obiettivi dichiarati. Se, per esempio, il primo obiettivo dichiarato è valorizzare la varietà per competere e innovare, ci si aspetterebbero team eterogenei, assunzioni per competenze linguistiche specifiche, tavoli di lavoro diversificati. Invece, le pratiche prevalenti nelle società che pure dichiarano questo goal sono lavoro flessibile, formazione di sensibilizzazione, programmi di wellbeing, partnership con associazioni esterne: iniziative coerenti con l’obiettivo di rispondere alle aspettative di comportamenti responsabili, ma non con l’approccio aspirazionale legato alla competitività.
Secondo lei qual è la chiave per coinvolgere i dipendenti?
A giudicare da quanto ci hanno detto i collaboratori la leva fondamentale è la leadership. I lavoratori vogliono che i leader siano modelli e che si mettano in gioco utilizzando strumenti e linguaggio inclusivo nel loro operato quotidiano. Se non le mettono in atto nella pratica quotidiana si crea un disallineamento nella percezione dei collaboratori che banalizza qualunque impegno dell’azienda. Ciò premesso, ogni azienda deve poi trovare strategie di inclusione coerenti con i suoi valori e il suo business: non c’è una ricetta valida per tutti.
Esiste un esempio virtuoso replicabile?
Le cito un modello ancora poco sfruttato in Italia: gli employee resource group, gruppi informali creati dai collaboratori su temi di loro interesse, che raccolgono esperienze e necessità in modo orizzontale e le riportano alla leadership con una voce più forte. Si tratta di un meccanismo virtuoso che collega base e vertice e che può rendere le iniziative più efficaci ma anche più radicate in quelli che sono i bisogni effettivi dei collaboratori all’interno di quella specifica realtà.
Le aziende raccontano la DE&I meglio di quanto la pratichino?
Investono molto nella comunicazione interna, con dichiarazione ufficiali, carte dei valori, eventi e pubblicazioni dedicate, e così via; meno in quella esterna. Temono accuse di diversity washing e preferiscono costruire partnership e ottenere certificazioni per produrre evidenze oggettive prima di comunicare all’esterno. Rispetto al 2010, i progressi sono comunque significativi. Il contesto culturale internazionale ha subito una scossa a seguito dei movimenti anti-DE&I di matrice trumpiana, ma sta emergendo una nuova consapevolezza che può trasformare le iniziative delle imprese in modo più efficace.
