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Changes - il magazine del Gruppo Unipol > Nessuna regola è regola

Nessuna regola è regola

Society 3.0

Il modello Netflix introduce una cultura organizzativa nuova in cui la fiducia diventa elemento intrinseco di un contratto che non firmi ma con cui decidi di identificarti.

​​Quando parlo ai miei studenti di economia comportamentale di Netflix, cito sempre un'intervista che il suo CEO, Reed Hastings, rilasciò qualche anno fa, agli albori del grande successo della piattaforma di streaming e produzione di contenuti. Si profilava allora, in un futuro che sembrava lontano, una battaglia tra colossi e il giornalista chiese ad Hastings: «Qual è il competitor che teme di più nei prossimi anni?». Amazon, Disney? La risposta che diede Hastings, a distanza di anni, mi appare ancora geniale: «Il competitor di Netflix è il sonno».

Quest'episodio a me serve per introdurre il concetto di punti decisionali, decision points.

Quando si studiano le determinanti delle nostre scelte, infatti, è utile destrutturare la decisione in tutte le fasi che richiedono una qualche attivazione. Effettivamente, se pensate alla vostra esperienza su Netflix, è disegnata perché sia il più possibile fluida, immersiva, senza interruzioni e senza fatica. Per questo, anche se negli anni sono state apportate delle correzioni, ancora oggi il peggior nemico di Netflix è il sonno, la fase cioè in cui non siamo in grado di interagire con la piattaforma rispondendo alla domanda: «Stati ancora guardando il contenuto?»

Il libro pubblicato da Reed Hastings insieme a Erin Mayer, professoressa dell'Insead Business School, No rules rules, Netflix and the Culture of Reinvention, è un testo sull'organizzazione del lavoro che, a differenza di altri, è davvero denso di contenuti e spunti interessanti.In tanti hanno parlato dei segreti di un'azienda di successo: questo libro, però, ha il merito di stimolare la discussione mettendo alla berlina stereotipi non fondati sui dati, fornendo validi strumenti per ripensare la propria organizzazione, modificando la tradizionale visione di Human Resources.

E tutto sommato, a me, senza voler spoilerare questo libro che si legge tutto d'un fiato, con gli aneddoti di Hastings che si accompagnano, come in un dialogo su carta, alle riflessioni più sistematiche di Meyer, pare che il cavallo di battaglia, l'ossessione quasi, di Netflix e del suo CEO, sia sempre quello: rendere l'esperienza fluida il più possibile, anche per il lavoratore. Come per chi guarda un contenuto, che si tratti di film o serie tv, l'ambiente digitale deve ridurre al minimo i tempi di attesa, le seccature, in modo che ci si possa concentrare sull'esperienza estetica, anche l'organizzazione del lavoro in azienda mira a ridurre al minimo i decision points e, con essi, quelli che in economia si chiamano costi di transazione e sono delle zavorre amministrative di non poco conto.

Il libro si snoda in una sorta di vademecum di cui in questa sede mi preme sottolineare alcuni punti: il primo segreto sta nella talent density. A Netflix il processo di selezione è durissimo e rigoroso perché l'obiettivo è quello di avere a bordo un gruppo di persone straordinario. Ma davvero eccezionale. Ciò significa lasciare fuori quelli in gamba ma che non sono wow, quelli bravi ma che piantano grane, quelli che si lamentano sempre e non propongono soluzioni.

Può apparire banale, ma non lo è affatto: da un processo di selezione durissimo e rigoroso, un gruppo di dipendenti top è il punto di partenza per la costruzione di una macchina formidabile. ​Se sei smart e circondato da persone smart come e più di te, il confronto sociale è motivante, stimola a migliorare, libera creatività. L'organizzazione nell'azienda di Hastings è basata su un secondo punto fondamentale: feedback continui e trasparenti, anche quando sono negativi. Di nuovo, può sembrare banale, ma costruire una cultura della comunicazione continua è un elemento imprescindibile di motivazione. E chiariamo subito: poiché noi esseri umani agiamo in funzione del contesto e ne comprendiamo sempre i meccanismi di funzionamento, la regola è efficace se coinvolge prima di tutto e soprattutto i capi, i manager, su su fino all'amministratore delegato. 

Nel libro sono riportate le mail che un riporto di un riporto di un riporto di Hastings scrive al CEO per rimproverarlo del modo in cui si è comportato durante un meeting. Dopo avere costruito una squadra densa di talenti e in cui la trasparenza è la parola d'ordine, il resto è quasi automatico e, appunto, all'insegna del rendere l'esperienza dei lavoratori in Netflix iper fluida: nessuna politica sulle ferie (non c'è un numero di giorni previsto per contratto nè un iter autorizzativo); nessuna policy sui rimborsi spese per viaggi e trasferte.

È davvero come il binge watching di una serie tv: Hastings ha costruito un ambiente dove l'opzione di default è la mancanza di vincoli. Difficile? Moltissimo. Ma è qui che la somiglianza con l'esperienza del fruitore di Netflix è ancora più pregnante: così come il binge watching si interrompe con la propria attivazione responsabile, così una policy priva di regole, ma fondata su totale trasparenza e candore, implica un enorme grado di fiducia ed autonomia dei lavoratori. ​Freedom e responsability, dimensioni intrinsecamente connesse. Non è un caso che, dati alla mano, il numero di giorni di ferie dei dipendenti Netflix dopo l'introduzione della nuova policy non sia cambiato: i binge workers che lavorano 15 ore al giorno per poi farsi 5 settimane di fila di viaggio godono di una maggiore flessibilità, mentre gli altri che vivono come prima godono comunque della soddisfazione di una Life balance in cui sono totalmente liberi di usufruire del loro tempo senza costosi e pesanti iter autorizzativi.

Non è un modello facile da replicare, inutile dirlo, ma è una cultura organizzativa finalmente nuova e in cui una parola che è sulla bocca di tutti, fiducia, diventa elemento intrinseco del contratto implicito che non firmi ma per cui decidi di identificarti con la cultura Netflix.

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