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Changes - il magazine del Gruppo Unipol > In azienda arriva il manager della pace

In azienda arriva il manager della pace

Society 3.0

Le imprese con forti tensioni interne sono meno innovative rispetto alla concorrenza, denotano minore produttività e faticano a sviluppare le competenze dei propri lavoratori. Una ricerca Bocconi spiega perché.

​​​​​Una delle prime regole impartite agli studenti delle più prestigiose scuole di management internazionali è che in ogni buon leader c'è un peacemaker. Il perché è molto semplice: solo le organizzazioni che hanno al loro interno un clima sereno riescono a crescere e a performare in modo costante nel tempo. Banale? Mica tanto. Da una ricerca condotta da Sda Bocconi con il contributo di Inail Direzione regionale Lombardia, su un campione di imprese locali è risultato che le imprese con forti tensioni tra management e tra risorse umane, sono meno innovative rispetto alla concorrenza, denotano minore produttività e faticano a sviluppare le competenze dei propri lavoratori. In generale sono del 10% meno performanti, presentano un cinismo più esacerbato (+24%) e hanno un grado di implementazione di modelli di leadership "motivante" inferiore rispetto ai competitor.

Per questo diventa importante non sottovalutare ma monitorare e gestire il nervosismo nelle imprese e occuparsi dei comportamenti e delle interazioni umane prima che sfocino in fenomeni di aggressività più seri, nocivi per la società e il business nel suo complesso. «Soprattutto ora che la crisi economica ha messo le imprese e i loro dipendenti in una condizione di maggior tensione legata all' incertezza», sottolinea Massimo Magni, docente di Leadership organization e risorse umane in Bocconi. «Ma va anche detto che spesso ad alimentare l'agitazione all'interno delle organizzazioni è anche la cultura aziendale. Ci sono infatti imprese che portano avanti un modello di ruolo aggressivo perché convinte che sia di successo e per questo tendono a perpetrarlo nel tempo». Nell'epoca dell'economia della condivisione, però, uno stile di management spietato alla Dick Fuld, alla guida di Lehman Brothers nel 1993, esempio da manuale di ceo di comando e controllo, non premia più. E la sua storia ne è solo un esempio. Al contrario lo schema vincente è quello della squadra, del team capace di lavorare insieme su obiettivi comuni e condivisi. Ed essere in armonia è fondamentale.

La gestione delle risorse umane è trasparente e orientata all'ascolto

Ma come fare per eliminare le tensioni che tutti i giorni si creano inevitabilmente tra risorse umane aziendali? Guna, azienda milanese specializzata nella produzione di farmaci omeopatici, anni fa ha deciso di affrontare il tema nominando al proprio interno un manager per la pace, in perfetta linea con la sua filosofia della scienza senza violenza, così come riportato sul sito aziendale appena sotto il brand. Si tratta di una figura indipendente dalla direzione delle risorse umane, una specie di garante etico, il suo nome è Antonella Zaghini e il suo compito è quello di ascoltare il personale, individuare e rimuovere ogni tipo di tensione che caratterizza la vita quotidiana lavorativa: «Dal collega che mette i bastoni fra le ruote per invidia, all'impiegato che disubbidisce al capo per farlo sfigurare, fino agli ordini senza senso», racconta Zaghini. «L'obiettivo è spronare a riflettere e affrontare una situazione di non chiarezza». Uno sforzo che ha portato a importanti risultati.

Grazie all'ufficio per la pace, per esempio, i lavoratori iscritti ai sindacati e la direzione si sono riuniti intorno a un tavolo e hanno raggiunto in breve tempo un accordo per introdurre una maggiore flessibilità nell'orario di lavoro e un aumento dei buoni pasto. Ma la società milanese, finora, è rimasta un caso isolato in tutta Italia. Anche perché un manager per la pace funziona solo se accompagnato da un cambiamento culturale del management aziendale, come appunto successo in Guna. Per mettersi sulla buona strada «avere una direzione Hr orientata al coinvolgimento e all'ascolto delle risorse è il primo passo da compiere, così come adottare uno stile di leadership diffuso, non gerarchico», suggerisce Magni. «Altrettanto importante è una gestione delle risorse umane trasparente. Ciò significa adottare un sistema di distribuzione di premi e bonus chiaro, basato risultati concreti e misurabili, politiche di selezione e carriera obiettive e fondate sul merito». Tutte pratiche che richiedono tempo, ma soprattutto determinazione.

 

 

 

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