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 Il segreto del successo? Fare flop

Society 3.0

 Perché l’idea che si possa imparare dagli errori è vincente. Sbagliare è un ottimo modo di ottenere informazioni, una tappa necessaria. Changes ne ha parlato con Francesca Corrado, autrice di Elogio del fallimento.

​Dal prossimo anno, addio fallimento. Lo prevede la nuova legge fallimentare che, pur essendo già stata pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale, entrerà ufficialmente in vigore il 14 agosto 2020. Con essa saranno introdotte nel nostro corpus giuridico alcune novità come, innanzitutto, l'eliminazione dell'istituto e perfino del termine "fallimento", cui si sostituisce quello di "liquidazione giudiziale". Inoltre, la normativa prevede l'introduzione della cosiddetta fase di allerta e prevenzione: una serie di controlli affidati a organismi specifici, per garantire che l'imprenditore acquisisca coscienza della crisi tempestivamente, anziché quando ormai c'è rimasto poco da salvaguardare. «La finalità è buona: evidenziare gli errori che spesso vengono sottovalutati o ignorati dai manager in modo da correggere il tiro», ha commentato Francesca Corrado, ex ricercatrice in economia, che ha fondato a Modena la prima Scuola di fallimento in Italia e ha appena pubblicato Elogio del fallimento (Sperling & Kupfer). «La cosa più lodevole, tuttavia, è che, anziché essere una demonizzazione dell'insuccesso, questa novità implica l'idea che si possa imparare dagli errori. Perché sbagliare è un ottimo modo di ottenere informazioni. E un buon esperimento non è quello riuscito, ma quello congegnato in modo tale che, indipendentemente dal risultato, si impari qualcosa di nuovo». ​

La NASA, per esempio, ritiene l'errore così integrante nel lavoro di ricerca di ingegneri, astrofisici e scienziati che una sezione del suo sito, intitolata My Best Mistake, elenca gli errori degli scienziati che lavorano all'ente aerospaziale statunitense, offrendo spunti di riflessione. E Sarah Blakely, titolare della Spanx, colosso della produzione e commercializzazione di intimo hi-tech, ha spesso raccontato come alla base del suo successo ci sia l'atteggiamento di suo padre che ogni sera, durante la cena poneva ai figli la stessa domanda: «Dove avete sbagliato oggi?». Li incoraggiava così a condividere aspettative deluse e insuccessi, per poi lodarne gli sforzi e la perseveranza. In Italia accade, quasi sempre, il contrario. «Gli imprenditori devono fronteggiare in primo luogo un problema culturale», ha riassunto Corrado. «In Usa il fallimento è accettato come una tappa "necessaria" per il successo. La formula ideale è fallire velocemente per imparare velocemente». In Italia, invece, il management involontariamente, proprio per il timore di un flop, incappa in alcuni errori sistematici, che si ritrovano più o meno identici anche in settori diversi. Per esempio, la paura di un errore induce di frequente il management a convincersi che "fare sia meglio che non fare": insomma, un dirigente preferisce rischiare un abbaglio che l'accusa di non aver saputo reagire al mutare della situazione.

Questa mentalità, e questa paura, sono così diffusi da travalicare l'ambito aziendale per estendersi a quello sportivo: «Anche se i calci di rigore in genere sono tirati al centro, i portieri si gettano a prescindere da uno dei due lati», ha affermato Corrado. «Perché, se non si buttano e stanno fermi, il pubblico registra il loro gesto come un errore, un'insicurezza. Insomma, buttarsi è percepito, a priori, come qualcosa di meglio che star fermi». Un altro errore tipico è quello di respingere le critiche, liquidando chi le fa, sia un collega o un cliente, come un seccatore, anziché interrogarsi sulle sue ragioni. E poi c'è la classica accoglienza riservata alle nuove proposte: «Facendo simulazioni nelle aziende, noto che quasi sempre le risposte prevalenti da parte dei manager sono due, entrambe sbrigative: "No" oppure "sì, ma».

Se questo è il modo in cui si accolgono le proposte di miglioramento nel sistema, si capisce come mai i dipendenti, più delle società, abbandonino i loro capi, secondo l'esperienza di Corrado. «L'esercizio che propongo consiste nel rispondere invece: "Sì, e", immaginando insieme modi di potenziare "il buono" che è contenuto in una nuova idea», ha aggiunto Corrado. «Ecco perché suggerisco che nelle imprese si costituiscano piccole squadre trasversali, composte di soggetti diversi per età, genere e competenze, incaricate di "sperimentare" senza curarsi delle conseguenze».
In pratica, si introduce nelle dinamiche aziendali il concetto di "fallimento intelligente" che implica testare le nuove idee su piccola scala e a basso costo: insomma si progettano tanti piccoli flop per correggere il tiro senza drammi. L'importante è favorire un contesto aziendale in cui gli errori non sono stigmatizzati, ma visti come strumento di progressivo avvicinamento all'obiettivo. Come modello ispiratore può essere opportuno tenere presente il caso di sir James Dyson, l'inventore dell'aspirapolvere senza sacchetto. Prima di mettere in commercio il primo modello funzionante, il Dual Cyclone, realizzò ben 5.127 prototipi in 5 anni di tentativi. In un articolo su Newsweek nel 2011, Dyson dichiarò che ogni miglioria dell'aspirapolvere fosse «il risultato di un errore che dovevo sistemare. Ma la cosa importante è che non mi sono fermato al primo fallimento, al cinquantesimo, o al cinquemillesimo. Non lo farò mai. Amo gli errori».

 

 

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